Foresight: model procesu

Proces foresightowy krok po kroku: model Busola Trends

Autorzy: Małgorzata Piskórz, Michał Stokowski

Foresight jest podejściem do badania możliwych przyszłości od dawna rozwijanym m.in. w Japonii, Finlandii, Niderlandach czy USA, gdzie przekłada się go na polityki publiczne, strategie regionalne i decyzje organizacyjne. 25% firm z listy Fortune 500 (2019 r.) stosuje foresight w swojej działalności, w tym Walmart, Apple oraz Amazon. W Polsce proces ten również wchodzi w fazę profesjonalizacji — zarówno w sektorze publicznym, jak i komercyjnym — co rodzi potrzebę wdrożenia sprawdzonych, powtarzalnych metodologii. Praktycznym wyzwaniem pozostaje jednak integracja poszczególnych etapów pracy z przyszłością.

Organizacje często traktują sygnały zmian, trendy, megatrendy czy scenariusze jako niezależne od siebie narzędzia, nie widząc, jak jedno buduje drugie.

Różnorodność tradycji, szkół i kontekstów sprawiła, że na przestrzeni dekad powstało wiele propozycji tego, jak taki proces organizować: od Generic Foresight Process Framework Josepha Vorosa (2003) po koncepcję Iana Milesa (2018). Busola Trends odpowiada na to wyzwanie własnym modelem, który opisaliśmy w podręczniku Foresight Edu: Wprowadzenie do pracy z przyszłością (2025). Model Busola Trends pokazuje procesową zależność między diagnozą, śledzeniem sygnałów zmian, analizą trendów a konstruowaniem scenariuszy, przypisując do każdego kroku konkretne metody.

Model Busola Trends: trzy fazy, dziewięć kroków

Foresight nie jest pojedynczą metodą, lecz procesem, który na różnych etapach wymaga odmiennych narzędzi: diagnostycznych, badawczych, analitycznych, kreatywnych, scenariuszowych oraz strategicznych. Model Busola Trends, złożony z trzech faz i dziewięciu kroków, pozwala na pełną konfigurację procesu: dobranie właściwego zakresu badania, podjęcie decyzji o optymalnym punkcie wyjścia oraz precyzyjne dopasowanie metod do danego etapu.

Struktura dziewięciu kroków ma charakter modułowy, co oznacza brak obowiązku przechodzenia całej ścieżki w każdym projekcie. Organizacja może rozpocząć pracę od pierwszej fazy, kończąc ją na diagnozie i skanowaniu sygnałów zmian jako bazy do bieżących innowacji. Do konstruowania scenariuszy może natomiast przejść w kolejnym procesie, dedykowanym budowie długoterminowej strategii firmy lub regionu. Z kolei podmiot dysponujący rzetelną samodiagnozą może od razu wejść w fazę drugą.

Faza 1. Diagnoza stanu obecnego

Pierwsza faza procesu stanowi fundament metodologiczny. Bez precyzyjnego określenia punktu wyjścia oraz diagnozy naszej organizacji lub regionu, foresight staje się projekcją życzeniową, a nie narzędziem strategicznym.

KROK 1: Określenie pola eksploracji

Na tym etapie definiujemy zakres badania: co dokładnie ma zostać przeanalizowane, w jakim horyzoncie czasowym i w odniesieniu do jakich procesów decyzyjnych. Inaczej projektuje się proces o charakterze ostrzegawczym, inaczej ukierunkowany na rozwój innowacji, a jeszcze inaczej proces wspierający kompleksową budowę długofalowej strategii rozwoju regionu lub organizacji. To tutaj zapada kluczowa decyzja metodologiczna określająca architekturę całego przedsięwzięcia: dobór punktu wyjścia i wyjścia z modelu Busola Trends, adekwatnie do potrzeb, zasobów i dojrzałości organizacji.

Jeśli celem organizacji jest szybkie mapowanie nisz rynkowych pod nowy produkt, proces startuje od skanowania sygnałów zmian i kończy się na analizie trendów (wyjście w Fazie 2). Jeśli jednak celem samorządu jest transformacja gospodarcza regionu w perspektywie 20 lat (cel strategiczny), model wymaga przejścia pełnej ścieżki budowania scenariuszy przyszłości (wyjście w Fazie 3).

Ten etap determinuje dobór konkretnych technik w późniejszych fazach. O ile przy scenariuszach o charakterze ostrzegawczym optymalnym wyborem metodologicznym bywa metoda 4 archetypów przyszłości, o tyle klasyczna strategia rozwoju opiera się zazwyczaj na macierzy niepewności. Z kolei głęboka transformacja złożonych systemów (np. całego regionu lub sektora gospodarki) wymagać będzie zastosowania analizy morfologicznej.

KROK 2: Portret organizacji od środka

Kolejnym etapem jest strukturalna diagnoza organizacji lub regionu. Podmiot, który nie posiada rzetelnej wiedzy o realnych zasobach, ukrytych ograniczeniach oraz dystrybucji kompetencji, może zaprojektować przyszłość na wyobrażeniu o sobie, a nie na faktach. Łatwo wtedy zakładać zasoby, których nie ma, pomijać luki, które już dziś osłabiają sprawczość, albo budować strategię wokół ambicji, których nie da się wdrożyć przy obecnym układzie kompetencji, procesów i odpowiedzialności.

KROK 3: Mapa interesariuszy i otoczenia

Równie krytyczna jest diagnoza otoczenia zewnętrznego: od użytkowników i mieszkańców, przez konkurencję i partnerów, aż po regulatorów i grupy interesu. Przyszłość nie kształtuje się w izolacji, a jest wypadkową interakcji i reakcji wielu niezależnych aktorów na dynamiczne uwarunkowania rynkowe i społeczne. Dlatego systemowe mapowanie interesariuszy oraz analiza sił zewnętrznych stanowią warunek trafności całego procesu.

Dopiero synteza danych z tych trzech kroków pozwala sformułować prawidłowo ukierunkowane pytanie badawcze. Przestaje ono być abstrakcyjną spekulacją typu „co się wydarzy?”, a staje się pragmatyczną diagnozą odporności: „w jakiej rzeczywistości operujemy, które procesy już ulegają przesunięciu i na jakie transformacje organizacja jest realnie przygotowana, a które stanowią dla niej krytyczne zagrożenie?”.

Faza 2. Skanowanie zmian

Druga faza pozwala na wychylenie się w przyszłość i przejście od rozproszonych obserwacji do zdefiniowania wyraźnych trajektorii transformacyjnych. To już dość dużo, żeby świadomie poruszać się w niepewności.

KROK 4: Poszukiwanie sygnałów zmian

Sygnały są często drobne, punktowe, łatwe do przeoczenia. Mogą pojawiać się na obrzeżach rynku, w nowych zachowaniach społecznych, w niszowych praktykach, w języku, technologii, regulacjach, kulturze albo w codziennych napięciach użytkowników. Sygnały nie stanowią jeszcze trendu, a są wczesnymi symptomami pęknięć w obowiązującym paradygmacie.
Choć ich systematyczne mapowanie to domena skanowania horyzontu (horizon scanning), sygnały te często ujawniają się już na etapie wstępnej diagnozy (Faza 1). Metody takie jak desk research, indywidualne wywiady pogłębione (IDI) czy analizy statystyczne często pozwalają uchwycić zjawiska z pozoru marginalne, ale niosące wysoki potencjał zmiany.

KROK 5: Analiza trendów

Trend jest strukturą znaczeń wyłaniającą się z grupowania sygnałów, czynników i danych. Dopiero gdy punktowe anomalie zaczynają układać się w powtarzalną trajektorię, można zdefiniować trend jako kierunek zmiany. Zgrupowanie i analiza tych kierunków polega na rozumieniu, co dane zjawiska zmieniają w konkretnym kontekście: w organizacji, mieście, regionie, branży albo systemie usług.

Wiele procesów foresightowych świadomie zamyka się na tym etapie. Trendy stanowią optymalny punkt wyjścia do prac strategicznych dla podmiotów o umiarkowanej dojrzałości foresightowej lub takich, których celem jest weryfikacja założeń rynkowych, projektowanie nowych produktów i usług czy odpowiedź na zidentyfikowane kryzysy. Analiza trendów pozwala uporządkować nadmiar informacji docierających z otoczenia, nazwać kluczowe wyzwania oraz przełożyć je na natychmiastowe decyzje operacyjne i taktyczne, bez konieczności mapowania alternatywnych wersji przyszłości.

KROK 6: Analiza megatrendów jako ram przyszłości

Megatrendy — długotrwałe i przekrojowe procesy transformacyjne — działają w znacznie dłuższym horyzoncie czasowym niż trendy i wpływają na wiele obszarów jednocześnie. Stanowią one jedne z najbardziej stabilnych sił w warunkach niepewności rynkowej, wyznaczając architektoniczne ramy prawdopodobnej przyszłości. Scenariusz przyszłości nie powinien ich bez uzasadnienia unieważniać.

Przykładowo w regionie dotkniętym depopulacją bezcelowe jest projektowanie pytania „co się wydarzy, jeśli odpływ ludności nagle się zatrzyma?”. Z perspektywy foresightu jako metody pracy z realnymi napięciami, właściwie postawione pytanie brzmi: „jak region może zaadaptować się do odpływu zasobów pracy, zminimalizować konsekwencje tego procesu i gdzie budować nowe źródła odporności systemowej?”

Autorskie zdefiniowanie megatrendów od zera wymagałoby powtórzenia pełnej ścieżki badawczej (od kroku 1 do 5), lecz w skali globalnej i wieloaspektowej. W związku z tym rzetelne zdefiniowanie i strukturyzacja megatrendów od zera jest procesem czasochłonnym i kosztownym. W praktyce organizacje czy jednostki samorządu terytorialnego rzadko potrzebują autorskich zestawów megatrendów. Optymalnym podejściem jest adaptacja istniejących, uznanych zestawów megatrendów jako punktu wyjścia.

Najważniejsza wartość megatrendów płynie z przełożenia ich na warunki lokalne: co starzenie się społeczeństwa oznacza dla rynku pracy w danym regionie? Jak transformacja energetyczna wpłynie na lokalną gospodarkę? Co rozwój sztucznej inteligencji oznacza dla struktur operacyjnych organizacji? Jak zmiana paradygmatu bezpieczeństwa wpłynie na strategie inwestycyjne i odporność systemu?

Faza 3. Kreowanie przyszłości

Trzecia faza procesu wymaga zrozumienia i przyzwyczajenia się do tego, że na etapie prognozowania istnieje więcej niż jedna prawdopodobna przyszłość, a nasze decyzje lub zaniechania zdecydują, który z wariantów przyszłości ostatecznie się zmaterializuje.

KROK 7: Budowanie scenariuszy przyszłości

Scenariusze są często traktowane jako esencja foresightu. Pokazują one wielowariantowe układy sił i pozwalają sprawdzić, co organizacja zyska lub straci w zależności od tego, które warunki się urzeczywistnią. Prawidłowo skonstruowane scenariusze inspirują poprzez ujawnianie szans, pozwalają aktywować ukryty potencjał. Ostrzegają również poprzez identyfikację zagrożeń, na które organizacja lub region powinny budować odporność.

Stanowią one wstęp do planowania strategicznego i urealniają konsekwencje dzisiejszych decyzji, pomagają wyjść poza liniowe przedłużenie teraźniejszości oraz ujawniają systemowe napięcia i współzależności niewidoczne w klasycznym planowaniu.

Istnieje wiele metod planowania scenariuszowego, a ich dobór zależy od celów procesu oraz dostępnych zasobów. Niemniej jednak, niezależnie od przyjętej metodologii operacyjnej, stworzenie rzetelnych scenariuszy przyszłości bezwzględnie wymaga wcześniejszego przejścia przez fazy diagnozy (Faza 1) oraz skanowania zmian (Faza 2).

KROK 8: Eksploracja możliwych przyszłości

Scenariusze stają się wartościowe tylko wtedy, gdy organizacja jest gotowa z nimi pracować, czyli poznać ich konsekwencje, przetestować pod ich kątem obecne plany, zaprosić do dyskusji kluczowych aktorów i zidentyfikować, która przyszłość jest preferowana, która generuje krytyczne ryzyko, a która wymaga podjęcia wczesnych działań adaptacyjnych już dziś.

W procesach foresightowych partycypacja jest warunkiem wykonalności preferowanej przyszłości. Przyszłość nie zostanie skutecznie wdrożona, jeśli jej założenia będą fundamentalnie sprzeczne z wizją i interesami aktorów o wysokiej sprawczości operacyjnej.Scenariusze przyszłości powinny być eksplorowane i mapowane w zdywersyfikowanych grupach: od decydentów i ekspertów, po pracowników, użytkowników, mieszkańców czy partnerów instytucjonalnych. Dzięki temu różne warianty jutra zostają zderzone z realnymi interesami i napięciami. Pozwala to na urealnienie scenariuszy o przewidywane reakcje wielu aktorów na dynamiczne zmiany otoczenia. W tym sensie partycypacja jest warunkiem realizmu całego procesu.

KROK9: Rekomendacje dla preferowanej przyszłości

Ostatnim etapem modelu jest opracowanie rekomendacji ukierunkowanych na realizację preferowanego wariantu przyszłości. Powinny one bezpośrednio wynikać z wniosków zebranych podczas całego procesu. Często częścią tego kroku jest również określenie celów strategicznych oraz zdefiniowanie sygnałów ostrzegawczych, które wskażą, że dany scenariusz zaczyna się spełniać w rzeczywistości.

Choć wiele modeli foresightowych włącza fazę wdrożenia w swoje ramy, w praktyce warto wyraźnie oddzielić proces foresightowy od samej implementacji strategii, produktów, usług czy polityk publicznych. Wdrożenie stanowi bowiem kolejny etap: zarządczy, strategiczny i operacyjny. To rozróżnienie pozwala uniknąć przeciążenia procesu i jasno stawia granice kompetencji. Zadaniem foresightu jest dostarczenie lepszej jakości rozpoznania uwarunkowań, natomiast wprowadzenie ich w życie leży już po stronie osób odpowiedzialnych za rozwój produktów, usług czy programów publicznych.

Samo przejście przez dziewięć kroków modelu pokazuje jedynie poprawność procesu, a nie skuteczność działania organizacji. Foresight nie rozwiąże każdego bieżącego problemu. Jego sukces zależy od tego, jak wypracowane rekomendacje zostaną przełożone na codzienne plany, produkty lub strategię. Cel zostaje osiągnięty wtedy, gdy podejmowane dziś decyzje przestają być tylko reakcją na kryzys, a stają się świadomym działaniem.

Elastyczność modelu jako odpowiedź na dojrzałość organizacji

Foresight, który kończy się w szufladzie, bo był zbyt skomplikowany, abstrakcyjny lub niedopasowany do dojrzałości organizacji, nie buduje odporności, lecz jedynie dokument. Dlatego warto zacząć od pytania praktycznego: jaki rodzaj pracy z przyszłością jest nam dziś potrzebny, żeby podjąć lepsze decyzje?

Model Busola Trends służy zarówno organizacjom stawiającym pierwsze kroki w foresighcie, jak i tym, które chcą ustrukturyzować wieloletnią praktykę. Z jednej strony dziewięć kroków tworzy system naczyń połączonych:

• Diagnoza wpływa na sposób szukania sygnałów zmian.
• Sygnały budują trendy, które osadzane są w ramach megatrendów.
• Scenariusze pokazują konsekwencje różnych układów sił.
• Eksploracja pozwala wybrać kierunek, a rekomendacje tworzą most do strategii.

Z drugiej strony model pozwala na elastyczne wybieranie etapów. W jednym projekcie wystarczy diagnoza i mapa wyzwań, w innym skanowanie sygnałów, w kolejnym analiza trendów, a w jeszcze innym — pełny proces scenariuszowy. Kluczowa jest zdolność wdrożenia.

Ważną, nieoczywistą rolą modelu jest ocena dojrzałości organizacji. Pokazanie trzech faz i dziewięciu kroków prowokuje pytanie: „A gdzie my jesteśmy?”. To punkt wyjścia do rozmowy o zasobach i celach, pozwalający określić poziom organizacji:

• Poziom reaktywny: Organizacja odpowiada tylko na bieżące wyzwania i nie prowadzi uporządkowanej pracy z informacjami o przyszłości.
• Fundament: Podmiot potrafi rzetelnie przeprowadzić diagnozę stanu obecnego (Faza 1).
• Umiarkowana dojrzałość: Organizacja systematycznie szuka sygnałów zmian, grupuje je w trendy i analizuje megatrendy. Nie tylko opisuje teraźniejszość, ale rozumie procesy przekształcające otoczenie (Faza 2).
• Wysoka dojrzałość: Pojawia się, gdy organizacja przechodzi do kreowania przyszłości: tworzy scenariusze, eksploruje ich konsekwencje z różnymi aktorami i opracowuje rekomendacje na rzecz preferowanej przyszłości (Faza 3).

Dlatego model dziewięciu kroków działa jak lustro. Pokazuje nie tylko, jakie działania można realizować, ale także gdzie występują największe braki — od niewystarczającej wiedzy o własnej sytuacji, przez trudności w analizie zmian i trendów, po problemy z przekładaniem wniosków na decyzje i skuteczne wdrażanie działań

W Busola Trends zaprojektowaliśmy metodologię i przeprowadziliśmy kilkadziesiąt procesów foresightowych. W każdym z nich dobieraliśmy metody na każdym kroku indywidualnie do potrzeb klienta. Zachęcamy do zapoznania się z portfolio naszych projektów, które może pomóc podjąć decyzję, czego potrzebujecie w swoim projekcie.
-> https://www.busolatrends.com/materialy

Pełny opis modelu wraz z propozycjami metod na każdy krok znaleźć można w podręczniku Foresight Edu: Wprowadzenie do pracy z przyszłością